目錄
執行摘要 01
并購：中國下一個階段發展的主要增長戰略 03
通過培養技能和積累經驗來克服困難 05
在并購全程的三個階段實現最大價值 06
1. 制定成功的并購戰略：我們是在開展適當的交易嗎 06
2. 評估收購目標：不僅考慮經濟因素，而且還重點考慮業務模式與運行 09
3. 管理并監控整合工作：合并后的整合工作不到位常導致喪失大多數收益 11
實現成功的并購：歸根結底依賴于適當的能力、人才和方法 15
結語 16
并購：中國下一個階段發展的主要增長戰略
參與并購活動的中國公司越來越多。2007年前11個
月的交易量比2006年全年增長了18%，交易額增加
了25%1。近期開展的調查顯示，每10家中國國內企業
中就有9家稱他們參加過或者打算進行并購活動。2 然
而，最顯著的趨勢是中國公司在最近的并購交易中更
多是買家身份，無論是國內收購還是跨越國界的收
購。相比之下，國外企業收購中國公司呈現下滑趨勢。
多項國際調查顯示，許多并購都無法實現預期成效。然
而也有證據表明頻繁參與并購的公司通過積累經驗而
提高了成功率。本文涵蓋了IBM自己的經驗－如何使用
和管理并購以便實現可持續增長，以及怎樣通過與領
先公司合作來組織和管理并購。中國公司如能借鑒實
用的洞察力和最佳業務實踐來克服挑戰，將會最大限
度地提高并購全部三個階段的價值，最終受益匪淺。
在并購活動中，中國公司日益成為收購方，而不是被收
購方
2006年，國內的并購占到中國總交易量的60%以上3
（見圖1），主要驅動力來自政府或市場驅動的行業
合并。中國政府一直都在穩定地合并大量國有企業以
便打造更有競爭力的公司，特別是在電信、能源和交
通運輸及資源等“戰略性”行業。這個趨勢在今后幾
年中還將繼續發展，國務院國有資產監督管理委員
會（SASAC）計劃到2008年底將國有企業的數量從
2007年的155家減少至80-100家。4 在解除管制的行
業，如零售、高科技和制造業，國內公司也掀起了一
個合并浪潮，其目標是實現規模經濟并提高效率，從
而在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地。
在中國發揮并購效力的法則
謀事在人，成事在天？
1H 2006 1H2007
按類型對并購進行細分
交易數量
國內并購
對內并購
對外并購
5 10 15 20
16.3
0
12.1
11.3
7.3
2.4
6.7
600 400 200 0
512
258
296
316
12
18
交易額（單位：十億美元）
圖1 按類型對并購進行細分
資料來源：亞太區并購公告，2007，普華永道
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